Struktury organizacyjne można analizować i oceniać ze względu na różnorodne kryteria. Jednym podstawowych kryteriów jest rozpiętość kierowania. Rozpiętość kierowania jest to ilość komórek organizacyjnych bezpośrednio podległych wyższemu szczeblu hierarchicznemu. W zależności od kształtowania się tego kryterium możemy wyróżnić strukturę smukłą i płaską.

W strukturze smukłej istnieje wiele szczebli zarządzania, rozpiętość kierowania jest mała, komórki są niewielkie, za to duża ilość menedżerów różnego stopnia. W strukturze płaskiej jest niewiele szczebli zarządzania, rozpiętość kierowania jest duża a komórki organizacyjne są o wiele bardziej liczne niż w strukturze wysmukłej. W sposób graficzny obie sytuacje przedstawiono na rysunku 6.1. Przyjęcie w organizacji określonego typu struktury uzależnionego jest różnymi czynnikami.

Plusami strategii smukłej są: możliwość dokładnej i bieżącej kontroli pracy podwładnych a w tym bezpośrednie oddziaływanie menedżera na pracownika. W tego typu strategii pracownik ma też duże możliwości awansu pionowego. Minusy to długi przepływ informacji i możliwości ich zniekształcenia. Struktura ta nie dostosowuje się szybko do zmian i a przykładowo w razie choroby lub niekompetencji jednego z menedżerów, w łańcuchu następuje przerwa i trudności są w dostosowaniu się organizacji do nowej sytuacji.

Plusami struktury płaskiej jest duża samodzielność pracowników. Minusem zaś może być to, że pracownik, który nie jest odpowiednio przygotowany do podejmowania decyzji może podejmować działania nie zawsze zgodne z celami organizacji.

W większości sytuacji struktura wysmukła jest kosztowniejsza niż płaska. Obecnie istnieje tendencja do spłaszczania struktur organizacyjnych i zmniejszenia ilości szczebli pośrednich.

Wybór optymalnej rozpiętości zarządzania jest trudny a kryteria wyboru nie są jednoznaczne.

R.W. Griffin [s.345] wymienia się następujące główne czynniki wymierzające wpływ na rozpiętość kierowania a więc na płaskość i wysmukłość organizacji:

Rys. 6.1. Porównanie rozpiętości kierowania struktury płaskiej i wysmukłej

1. Kompetencja przełożonych i podwładnych im jest ona większa tym szersza jest potencjalna rozpiętość.
2. Fizycznie rozproszenie podwładnych im jest ono większe tym węższa jest potencjalna rozpiętość.
3. Zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza, im jest jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg.
4. Stopień pożądanej interakcji im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg.
5. Zakres występowania standardowych procedur im ich więcej tym szerszy potencjalny zasięg.
6. Prawdopodobieństwo nadzorowanych zadań im są one bardziej podobne, tym szerszy potencjalny zasięg.
7. Częstość występowania nowych problemów im większa tym węższy potencjalny zasięg.
8. Preferencja przełożonych i podwładnych.

W pewnych sytuacjach wymienione czynniki są niewystarczające do wyboru typu płaskiego lub wysmukłego struktury organizacyjnej. Również każdy z opisanych czynników kształtuje się w różnoraki sposób. Dlatego też menedżerowie w konkretnej sytuacji przypisując wagi poszczególnym czynnikom przyjmują optymalną rozpiętość kierowania.

Z rozpiętością zarządzania, chociaż nie tylko, powiązana jest centralizacja i decentralizacja organizacyjna czyli układ władzy w organizacji.

Decentralizacja jest to delegowanie władzy na niższe szczeble hierarchiczne organizacji. Do problemu tego powrócimy w wykładzie dotyczącym przywództwa i władzy. Rozpiętość kierowania sprzyja procesowi decentralizacji natomiast mała rozpiętość kierowania centralizacji. Podstawowe typy struktur organizacyjnych, które można wyodrębnić ze względu na relacje między samymi menedżerami i menedżerami a wykonawcami to struktura liniowa, sztabowo - liniowa, funkcjonalna, macierzowa, amorficzna.

Struktura liniowa - rys. 6.2. Jest to najstarszy rodzaj powiązań w organizacji opisana między innymi w Biblii (setnik, dziesiętnik). Podstawą jej budowy jest zasada jedności rozkazodawstwa. Menedżer odpowiada za całokształt działania kierowanej przez siebie komórki. Podwładny ma tylko jednego przełożonego od którego odbiera polecenia. Linia jest zarówno drogą służbową do przesyłania poleceń, dyrektyw jak też kanałem władzy i delegacji kompetencji.

W tego typie struktury istnieje dominacja myślenia hierarchicznego. Jest to struktura sztywna a menedżerowie muszą znać szeroki wachlarz problemów. W zasadzie brak jest specjalizacji funkcji kierowniczych. W przypadku braku chociażby jednego z menedżerów w łańcuchu przekazywania poleceń następują przeważnie zakłócenia w funkcjonowaniu organizacji. Dlatego też niekiedy, w szczególnie ważnych sytuacjach, np. stan wojenny, energetyka, loty kosmiczne, każdy z menedżerów ma swojego dublera.

Zaletami struktury liniowej są: prostota, precyzja, określenia władzy odpowiedzialności oraz stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji.

Rys. 6.2. Struktura liniowa

Rys. 6.3. Struktura sztabowo - liniowa

Rys.6.4. Struktura funkcjonalna

Rys. 6.5. Struktura macierzowa

Struktura sztabowo-liniowa - rys. 6.3. Występuje tu podobnie jak w strukturze liniowej zasada jedności rozkazodawstwa. Dodatkową istotną cechą jest stworzenie specjalistycznego wsparcia dla zarządzania poprzez stworzenie komórek sztabowych. Menedżer podejmuje decyzje i odpowiada za funkcjonowanie organizacji. Natomiast komórka sztabowa między innymi: zbiera informację, przygotowuje decyzje, daje rekomendacje, prowadzi prace prognostyczne.

Niekiedy komórka sztabowa w całości przygotowuje decyzje, włącznie z opracowaniem odpowiednich aktów prawnych. Jednak decyzje o wprowadzeniu decyzji musi podjąć odpowiedni liniowy menedżer. W strukturze sztabowo-liniowej komórka sztabowa może być ulokowana w następujący sposób:

• przy najwyższym kierownictwie organizacji,
• przy niższych szczeblach kierownictwa,
• uniwersalnie jako komórka spełniająca usługi doradcze dla wszystkich szczebli np. radca prawny.

W strukturze sztabowo - liniowej następuje rozdzielenie kompetencji decyzyjnych od kompetencji fachowych. Struktura tego typu jest jedną z najczęściej stosowanych w praktyce gospodarczej.. Wadą tego typu struktury są możliwe konflikty między komórkami liniowymi a sztabowymi. Komórki liniowe często uważają, że doradcy otrzymują znaczne środki finansowe na swoją działalność a pożytek z nich dla organizacji jest niewielki. Uważają też, że uzyskane od nich rady są nierealne lub dotyczą marginesowych problemów. Pracownicy komórek sztabowych z kolei dość często uważają, że menedżerowie liniowi są niekompetetni i nie umieją korzystać z ich rad. Uważają też że w razie prowadzenia, sobie przepisują sukces, natomiast w przypadku porażki za zaistniała sytuację winią komórki sztabowe.

Prawidłowo zastosowana struktura sztabowo-liniowa łączy zalety struktury liniowej (jedność rozkazodawstwa, i czytelny system władzy i odpowiedzialność) z wykorzystaniem wiedzy specjalistycznych komórek sztabowych.

Struktura funkcjonalna - rys. 6.4. Struktura powstaje między innymi na skutek przekształcenia struktury sztabowo-liniowej. W tego typu strukturze następuje uchylenia zasady jedności rozkazodawstwa. Podwładny posiada kilku menedżerów a więc jest realizowana zasada wielostronnego podporządkowania. Każdy z nich jest odpowiedzialny za pewien fragment funkcjonowania organizacji. Komórki organizacyjne wykształciły się na zasadzie specjalizacji.

Plusem tej struktury jest powierzenie kierowania specjalistą w danej dziedzinie. Minusem i bardzo duża trudnością w zarządzaniu jest konieczność koordynacji podejmowanych przez wiele osób decyzji. Zasada wielostronnego podporządkowania wymaga współpracy różnych menedżerów. W sytuacji braku takiej współpracy pojawiają się trudno rozwiązywalne konflikty. Struktura ta w praktyce jest stosowana w dość wąskim zakresie.

Struktura macierzowa - rys.6.5. Struktura ta uważana jest za nowoczesną a zarazem bardzo trudną do stosowania w praktyce. Struktura macierzowa zbudowana jest z kolumn i wierszy. Najczęściej w kolumnach są umieszczone często powtarzalne funkcje zaś w wierszach nietypowe, zmieniające się określone zadania. W strukturze macierzowej pracownik ma dwóch szefów, czyli stosowane jest zasada podwójnego podporządkowania. Dlatego też struktura ta jest często określana terminem "system wielokrotnego podporządkowania" a sam schemat jako dwuwymiarową strukturę organizacyjną.

Struktury macierzowe zastosowano po raz pierwszy w przemyśle lotniczym i kosmicznym. Rząd, który zamawiał prace badawcze i projektowe postawił warunek, że każde z zadań musi mieć szefa odpowiedzialnego wobec rządu na przebieg prac i uzyskane rezultaty. Dlatego ustanowiono osobę, która byłaby odpowiedzialna wraz z menedżerami wcześniej powołanymi działów i pionów. To rozwiązanie przekształciło się następnie w strukturę macierzową.

Zaletami struktur tego typu jest połączenie cech struktur funkcjonalnych i liniowych a więc wsparcie merytoryczne menedżerów w realizacji zadań możliwość całościowego rozpatrzenia i kierowania projektem, skróceniem kanałów przepływu informacji, względna równość obszarów zadaniowych, elastyczność.

Wadami są: odejście od zasady jednoosobowego rozkazodawstwa, możliwość konfliktów kompetencyjnych pomiędzy menedżerami z racji podwójnej podległości pracowników, jak też kosztowna we wdrożeniu.

Struktura tego typu, po okresie dużej euforii, uległa stabilizacji. Jest ona dość powszechnie stosowaną w takich organizacjach jak: firmy konsultingowe, projektowania systemów komputerowych, w agencjach reklamowych. Z tym, że w niewielkiej ilości organizacji mamy do czynienia z całościową strukturą macierzową. Najczęściej jest ona zastosowana dla poszczególnych pionów lub określonej działalności organizacji. Pracownik w tego typu strukturach może pracować w różnych komórkach organizacyjnych. Często też występuje w odmiennych rolach a więc jako menedżer i członek zespołu realizującego. Struktura macierzowa ukształtowała się w czterech następujących etapach [por J.A.F.Stoner Ch.Wankel, s.218 - 219]: etap I - tradycyjna piramida, etap II - tymczasowe nakładanie się zadań i powstanie zespołów projektowych dla realizacji określonych celów, etap III - przekształcenie się czasowych zespołów projektowych w stałe zespoły, etap IV - dojrzała macierz, której obydwa wymiany struktury są trwałe i zrównoważone a władze mają w równym stopniu kierownicy funkcjonalni i kierownicy zespołów.

Struktura amorficzna. W strukturze tej poszczególne komórki organizacji są całkowicie samodzielne i niezależne. Charakteryzuje się ona brakiem powiązań o charakterze hierarchicznym i poziomym.

W tego typu organizacji występują jedność rozkazodawstwa i wykonawstwa. Tak więc menedżer jest również wykonawcą swoich poleceń. Wymaga to uniwersalności fachowej każdej z komórek organizacyjnych. Komórki te są najczęściej jednoosobowe.

Struktura ta tworzona jest na zasadach dobrowolności. Efektem zastosowania tego typu struktury jest jej duża elastyczność i niskie koszty eksploatacji związane z brakiem komórek obsługi i koordynacji.

Wadą natomiast, że struktura taka może okazać się nietrwała, występuje tendencja dezintegracyjna. Równocześnie może następować jej przekształcenie w innego typu struktury. Występuje to wtedy jeżeli komórka organizacyjna wchodzi w korporacje z pozostałymi komórkami i przechodzi na bardziej trwałe powiązania.

Struktura ta występuje w nielicznych organizacjach takich jak przykładowo: zespoły adwokackie, zespoły rzeczoznawców, niekiedy przychodnie lekarskie lub stomatologiczne.

W każdej organizacji funkcjonują obok siebie dwa rodzaje struktur a mianowicie formalne i nieformalne.

Formalna struktura jest opisana w aktach prawnych organizacji i jest zatwierdzona przez kierownictwo.

Nieformalna struktura wynika z osobistych i grupowych potrzeb pracowników. Przykładowo pracownicy mieszkający w określonej miejscowości lub kończący tą samą szkołę wspierają się. Wykazują też posłuszeństwo względem swojego nieformalnego lidera. Lider ten nie musi zajmować w strukturze organizacyjnej wysokiej pozycji. Istnienie nieformalnej struktury ma plusy i minusy.

Do plusów należy zaliczyć fakt, że w sytuacjach awaryjnych nieformalne sieć łączności mogą przyspieszyć podejmowanie decyzji i poprawić współpracę między członkami organizacji. Minusami jest to, że bez akceptacji nieformalnego lidera, pracownicy nie wykonują albo opóźniają wykonania poleceń typu zwiększenia intensywności pracy. Dlatego też w wielu organizacjach dąży się do zmniejszenia różnic i nieformalnego lidera powołuje się na stanowisko formalnego menedżera.

Przedstawiając podstawowe typy struktur organizacyjnych analizowano organizacje w punktu widzenia mikro-organizacji a więc organizacji pionu. W systemach dużych organizacji lub powiązanych kilku organizacji występują najczęściej następujące struktury organizacyjne: funkcjonalne - forma U, konglomeratorowa - H, dywizjonalną - D. W dużych organizacjach w ten sposób powiązań stosowany jest dla poszczególnych pionów organizacyjnych a więc pewnego zbioru pojedynczych komórek organizacyjnych.

Struktura funkcjonalna typu U (uniwersalna). Przedstawiona jest ona na rys 6.6. podstawy teoretyczne oparte są na omówionej poprzednio strukturze funkcjonalnej. Oliver Williamson [cyt. za R.Griffinem, s.376] nazwał ją mianem struktury typu U od unitary structure (struktura unitarna, jednolita, spójna, uniwersalna). W tym rozwiązaniu poszczególne piony tworzone są w wydziałach funkcjonalnym np. gospodarki zasobami kadrowymi, marketingu, logistyki, produkcji. Zachowana jest tu jednolitość rozkazywania. Funkcję koordynatora pełni najczęściej menedżer naczelny np. dyrektor generalny lub wyznaczona przez niego osoba. Funkcjonalne zorganizowanie oznacza przede wszystkim poziome podzielenie zintegrowanego procesu na wyspecjalizowane jednostki operacyjne. Jednostki te są jednorodne, w zakresie realizacji, w swoich umiejętnościach.

W strukturze tej żaden z pionów funkcjonalnych nie może istnieć samodzielnie. Muszą one ze sobą współpracować. Jednak coraz częściej organizacje współdziałają nie z pionem w swojej macierzystej organizacji lecz z wyspecjalizowanymi funkcjonalnymi oddzielnymi organizacjami np. w zakresie obsługi prawnej, prowadzenia finansów, organizacji wypoczynku, obsługi medycznej.

Rys.6.6. Struktura funkcjonalna typu U

Struktura konglomenratowa typu H (holdnig) przedstawiona na rys. 6.7. Jest to struktura organizację składającą się z szeregu niepowiązanych ze sobą jednostek. Forma ta została po raz pierwszy zastosowana w organizacjach holdingowych. Struktura ta jest oparta w sposób luźny na grupowaniu stanowisk pracy według wyrobów. Każda organizacja lub pion w organizacji kierowania jest przez generalnego dyrektora. Generalny dyrektor oceniany jest za wyniki ekonomiczne podległej mu organizacji i działa niezależnie od pozostałych. Przykładowo jedna organizacja zajmuje się produkcją samochodów a druga powiązana z nią jest bankiem, następnie to stocznia okrętowa i tak dalej. Struktura ma ona swoich przeciwników. I tak M.Porter [s.43], na podstawie przeprowadzonych badań uważa, że organizacja które przyjęły tę strukturę osiągają słabe lub średnio wyniki finansowe.

Zarządzanie taką strukturą jest złożone. Trudno jest też porównać między sobą takie organizacje.

Rys.6.7. Struktura konglomeratorowa (holdingowa) typu H.

Struktura dywizjonalna typu D (divisional), jest jedna z najbardziej popularnych struktur organizacyjnych. Struktura ta przedstawiona jest na rys. 6.8. W odróżnieniu od struktury typu H (koglomeratowej) samodzielne jednostki są ze sobą powiązane. I tak jak pokazano na rysunku fabryka silników dostarcza swoje produkty fabryce samochodów, której klienci są obsługiwani przez bank.

Struktura dywizjonalna jest to struktura organizacyjna, w której liczne samodzielne jednostki w powiązanych ze sobą dziedzinach działają w ramach szerszego kontekstu organizacyjnego.

Rys. 6.8. Przykład struktury dywizjonalnej.

Najważniejszym efektem z zastosowania struktury dywizjonalnej jest możliwość prowadzenia całościowej polityki i wspólne wykorzystania zasobów. Struktura tego typu stosowana między innymi przez takie znane firmy jak PepsiCo oraz Woolworth Corporation.

Struktura dywizjonalna jest efektem uświadomienia sobie przez organizacje, że prowadzi ono zróżnicowaną działalność. W tej to działalności nie jest w stanie osiągnąć korzyści skali z grupowania zadań według głównych funkcji. Dlatego przyjęcie powiązań dywizjonalnych ma umożliwiać pomyślne rozwijanie poszczególnych rodzajów działalności. W tego typu strukturze, każdy z elementów tworzy własną: politykę kadrową, infrastrukturę tak aby był samowystarczalny. Poszczególne jednostki organizacji nazywane w literaturze anglosaskiej business unit, przygotowuje decyzje od operacyjnych do strategicznych.

Podstawowe korzyści z zastosowania struktury dywizjonalnej są następujące:

• szybkie reakcja na zmiany zachodzące w otoczeniu,
• wytypowanie jednostek organizacyjnych jako autonomiczne centra decyzyjne i centra odpowiedzialności,
• możliwość zastosowania zarządzenie, przez cele i mobilizacja menedżerów do efektywnego działania.

Wadami może być natomiast to, że:

• optymalizacja na poziomie jednostek organizacyjnych nie jest optymalizacją na wyższym poziomie czyli dla całego systemu,
• brak przepływu kadry, każda jednostka organizacji pragnie być najlepsza,
• niebezpieczeństwo mnożenia procedur koordynacyjnych, które może doprowadzić do ograniczenia innowacji poszczególnych oddziałów.