15.3 Wybrane procesy

Service Delivery nazywany jest obszarem taktycznym, ponieważ koncentruje się na kliencie usług informatycznych i jego potrzebach. Dziedzina ta może być rozpatrywana w dwojaki sposób: zarówno ze strony dostawcy oferującego usługi klientowi, jak i również ze strony klienta, który szuka ewentualnego dostawcy dla wybranych przez siebie usług. Każda ze stron aby efektywnie działać na rynku musi znać swojego potencjalnego partnera, jego cele, potrzeby i nawyki. Tylko takie podejście jest gwarancją bezpieczeństwa i pracy w miłej atmosferze. Na rynku informatycznym zarówno klienta jak i dostawcę obowiązują pewne zasady. Dostawca jest zobligowany do zapewnienia wysokiej jakości świadczonych usług natomiast klient zobowiązany jest  do godnego wynagradzania otrzymanej usługi. Za prawidłowe przestrzeganie tych dwóch reguł odpowiadają procesy Service Delivery, które sterują uczestnikiem procesu we właściwym dla niego kierunku. Nie oznacza to że klient otrzyma automatycznie gotową receptę na sukces, dostanie jednak szansę spojrzenia na swój problem z innej perspektywy, pozna nowe obszary warte zainteresowania.

SLM - Proces zarządzania poziomem usług

Pojęcia usługi i procesu zostały wyjaśnione w początkowych rozdziałach niniejszej pracy, co pozwoli na lepsze zrozumienie procesu zarządzania poziomem usług w odniesieniu do metodyki ITIL.

Proces zarządzania poziomem usług - SLM stanowi meritum problematyki zarządzania usługami IT - ITSM. Skuteczność i wydajność procesu ITSM zależy w szczególności od efektywności pozostałych procesów metodyki ITIL zwanych procesami wsparcia. Bez implementacji pozostałych procesów metodyki zarządzanie usługami IT nie miałoby większego sensu. SLM jest procesem który musi być: planowany, wdrażany, zarządzany oraz kontrolowany.

Rysunek  Proces Zarządzania poziomem usług - SLM

Rysunek przedstawia przepływ pośrednich procesów w zarządzaniu poziomem usług. Proces SLM rozpoczyna się od procesu planowania, który opiera się o zasadę, iż każda usługa zanim zostanie zaimplementowana najpierw musi zostać odpowiednio zaplanowana. Tylko prawidłowe rozpoznanie usługi daje szanse właściwego wdrożenia a następnie zarządzania.

Za prawidłowy przebieg procesu planowania, jak i całego procesu zarządzania poziomem usług po stronie klienta, powinien odpowiadać nie tylko menadżer działu IT ale również kadra kierownicza przedsiębiorstwa. W wielu organizacjach menadżer działu IT ma narzucone dodatkowe obowiązku, odpowiada on nie tylko za planowanie usługi ale również za szukanie ewentualnych korzyści, jakie może zyskać sfera biznesowa dzięki wprowadzeniu tej usługi. Takie rozwiązanie jest bardzo kłopotliwe dla obu stron, zarówno dla działu IT jak i dla biznesu. Jeżeli w firmie ma miejsce taka sytuacja, wówczas metodyka ITIL zaleca przeprowadzenie konsultacji. Tylko pełne zaangażowanie obu stron może przynieść sukces, nie tylko w procesie planowania, ale również w kolejnych etapach procesu zarządzania poziomem usług. Dobrze jest gdy menadżer działu IT rozumie cele biznesowe, bądź też ma bardzo dobre relacje z pozostałymi działami i może zwrócić się do nich o ewentualną pomoc. Są jednak organizacje, w których brakuje porozumienia na linii dział IT - pozostałe działy. Wówczas organizacje takie szukają pomocy u dotychczasowych dostawców usług IT bądź u konsultantów z firm zewnętrznych, którzy pomagają w zrozumieniu przez menadżera działu IT potrzeb biznesu.

Zarówno planowanie jak i pozostałe podprocesy wchodzące w skład procesu zarządzania poziomem usług zależą w dużej mierze od roli jaką pełni dostawca usługi. Dostawcą może być firma zewnętrzna pełniąca usługi pośrednio dla działu informatycznego organizacji, a bezpośrednio dla pozostałych działów odpowiadających za stronę biznesową. Taki model funkcjonuje w przypadku małych i średnich firm, które skoncentrowane są na rozwoju w danej dziedzinie, a dział IT ma pełnić funkcję kontrolną pomiędzy usługodawcą a usługobiorcą, czyli między dostawcą a klientem. Sytuację taką przedstawia rysunek.

Rysunek  Przebieg procesu SLM przez usługodawcę będącego firmą zewnętrzną.

W przypadku dużych firm oraz wielkich koncernów, mamy do czynienia z działem informatycznym, który jest swego rodzaju firmą w firmie. Dział IT pełni wtedy funkcję dostawcy usług, a odbiorcą bezpośrednio są pozostałe działy danej organizacji. Sytuację tę obrazuję rysunek 6. Dział informatyczny często korzysta z usług firm zewnętrznych, ale odbywa się to na odmiennych zasadach, niż te omówione w pierwszym przypadku. Firmy zewnętrzne odpowiadają za realizację usług pośrednich, które stanowią tylko niewielką część całej usługi świadczonej przez dział informatyczny pozostałym działom.

Rysunek  Przebieg procesu SLM przez usługodawcę będącego działem IT.

Model ten zyskuje swoich zwolenników głównie ze względów finansowych, ponieważ dział IT do realizacji danej części projektu musiałby zatrudnić wykwalifikowanych pracowników, których następnie po zakończeniu projektu musiałby w dalszym ciągu trzymać w gotowości. Dlatego łatwiej i bezpieczniej jest zlecić realizację pracy firmie zewnętrznej, która dysponuje sprawdzoną i wykwalifikowaną kadrą. Taki model bardzo dobrze sprawdza się w przedsiębiorstwach sektora telekomunikacyjnego, głównie w telefonii komórkowej, na przykład: PTC Era, Polkomtel S.A., Orange. Firmy te mają szeroko rozbudowane działy IT, które świadczą usługi pozostałym działom, a realizację projektów zlecają firmie zewnętrznej.

Nie jest ważne czy korzystamy z dostawcy usług długofalowo czy sporadycznie, i tak organizacja narażona jest na ryzyko złego wyboru dostawcy usług. Za każdym razem, gdy przedsiębiorstwo podpisuje umowę, musi liczyć się z poniesieniem wydatków związanych z rozpoczęciem współpracy z nowym usługodawcą oraz wyszkoleniem jego pracowników. Dlatego warto dokonać właściwego wyboru już za pierwszym podejściem. Firma Gartner Group opracowała 10 kryteriów umożliwiających wybór właściwego dostawcy usług. Dopiero na pozycji nr 7 wymieniony został proces zarządzania poziomem usług. Według autora tylko dostawca, który ma rzetelnie udokumentowaną każdą świadczoną przez siebie usługę i jest w stanie uzasadnić jej koszt oraz może pochwalić się procedurami dokumentującymi miesięczne i dwumiesięczne zestawienia, jest godny zaufania.

Bardzo często szefowie działów informatycznych poszukując idealnego dostawcy muszą uwzględnić nie tylko bieżące problemy, ale również próbować przewidzieć przyszłe. Klienci wybierając dostawcę usług powinni zwrócić przede wszystkim uwagę na dopasowanie się do swoich potrzeb.

Na co powinien zwrócić uwagę dostawca planując usługę dla swojego klienta? Na co powinien zwrócić uwagę klient planując dla swojej firmy nową usługę? Na te i wiele innych pytań odpowiedzi przynosi metodyka ITIL. Każdy parametr usługi powinien być starannie przemyślany pod kątem potrzeb biznesowych. Jeżeli klient samodzielnie przystępuje do planowania usługi, wówczas na tym etapie może popełniać błędy, gdyż nie ponosi on żadnych kosztów prócz zmarnowanego czasu. Prawdą jest, iż wiele organizacji przebyło długą drogę zanim określiło swoje potrzeby, a następnie wybrało ich dostawcę.

Zarządzanie dostępnością

We wcześniejszych etapach pracy poruszałam zagadnienia związane z finansowaniem usług IT oraz zawieraniem umów SLA. Umowy SLA regulują aspekt prawny danej usługi, natomiast zarządzanie finansowe określa rodzaj usługi i realizuje płatności według wybranej metody. Jednak bardzo często menadżerowie IT mają do czynienia z usługami, które trudno w prosty sposób zmierzyć i wycenić. Przykładem może być zakup nowego sprzętu oraz zapewnienie łączności z danym systemem. Są to przecież dwie różne usługi. Czynnikiem rozróżniającym jest dostępność każdej z nich. O ile zakup komputera nie stanowi problemu, o tyle zapewnienie stałego, nieprzerwanego dostępu do systemu, bez pomocy którego praca strony biznesowej byłaby niemożliwa, jest już procesem bardzo skomplikowanym. Proces ten jest trudny nie tylko na etapie realizacji, ale przede wszystkim na etapie początkowym czyli wyliczenia czasu dostępności oraz kosztów takiej usługi. Czym tak naprawdę jest dostępność i zarządzanie dostępnością? Według metodyki ITIL z pojęciem tym spotykamy się nie tylko w świecie usług informatycznych, ale również w życiu codziennym. Wystarczy, że odkręcimy kran lub włączymy światło. Dysponujemy stałym, nieprzerwanym dostępem do usługi, za którą odpowiednio płacimy. Usługi internetowe są świadczeniem związanym z IT ale cały czas dotyczącym bezpośrednio sfery życia codziennego. Wiemy, iż posiadanie komputera bez dostępu do Internetu jest bardzo dokuczliwe, dlatego dążymy by choć przez pewien okres mieć możliwość przebywania w sieci. Jedni decydują się na kilkugodzinne połączenia za pomocą modemu, inni wybierają dostęp stały. W obu przypadkach usługodawca musi zapewnić użytkownikowi dostęp do usługi, za którą zapłacił. Co by było gdyby użytkownik chciał skorzystać z usługi, ale usługa ta byłaby nieosiągalna, niedostępna? W sytuacji jednorazowej przerwy spowodowanej na przykład awarią można zrozumieć powstały problem. Jednak gdy takie przypadki zdarzają się notorycznie, wówczas usługodawca może stracić swoją wiarygodność na rynku a jakość świadczonych przez niego usług byłaby oceniana na bardzo niskim poziomie. Dlatego z pomocą przychodzi zarządzanie dostępnością, którego zadaniem jest bezkolizyjne zapewnienie użytkownikowi deklarowanej w umowie usługi.

Zarządzanie ciągłością

Poprzedni etap pracy stanowił rozważania na temat procesu zarządzania dostępnością. Polegał on na zapewnieniu w określonym czasie usługi zgodnej ze standardem określonym przez klienta.

 Zarządzanie ciągłością ma na celu opracowanie strategii, która pozwoli dotrzymać ustaleń dostępności zawartych w umowie SLA. Przede wszystkim polega na identyfikacji zagrożeń mogących wpłynąć negatywnie na funkcjonowanie organizacji oraz opracowanie scenariuszy postępowania na wypadek wystąpienia któregoś z zagrożeń.

Wiele firm inwestuje w drogie systemy, badające stan aplikacji i sprzętu, aby przed pojawieniem się awarii wykryć ją i wyeliminować. Przedsiębiorstwa, które nie mogą sobie pozwolić na jakiekolwiek straty w biznesie inwestują w działania profilaktyczne. Na takie rozwiązania decydują się wielkie korporacje, które z własnego doświadczenia bardzo dobrze wiedzą, że wystąpienie awarii jest jednoznaczne z miliardowymi stratami. Jedna minuta przerwy w pracy banku oznacza od 60tys. do 250tys. dolarów strat. W celu zminimalizowania ryzyka takich sytuacji, firmy opracowują plany awaryjne. Przewidują w nich wielowariantowe scenariusze wydarzeń zagrażających ciągłości usługi. Ważna jest przy tym eliminacja przestojów spowodowanych zarówno planowanymi zdarzeniami - takimi jak wymiana oprogramowania, sprzętu komputerowego, reorganizacja baz danych - jak i tymi nieplanowanymi - jak awarie serwera, pożar, powódź i wyłączenie prądu. Takie postępowanie motywowane jest dążeniem do zapewnienia wysokiej jakości świadczonej usługi biznesowej.

Dobrze opracowany system antykryzysowy pozwoli na zachowanie minimalnego poziomu strat. Przedsiębiorstwa, które dotrzymują postanowień zawartych w umowach, stają się bardziej wiarygodne na rynku. Klienci coraz częściej wolą zapłacić więcej za usługę i być pewnymi, że dostawca sprosta oczekiwaniom, nie narażając strony biznesowej na dodatkowe straty. Takimi działaniami kieruje bardzo prosta zasada. Jeśli dostawca IT nie dostarczy usługi na czas, wówczas również klient nie wywiąże się ze swoich kontraktów biznesowych. Według analityków KPMG aż 40% firm, które przeżyły poważną katastrofę informatyczną w ciągu dwóch lat wypada z rynku. Dlaczego aż 40%? Co takiego zrobiły pozostałe 60% firm, że udało im się przetrwać? Odpowiedź jest prosta, pozostałe przedsiębiorstwa były zabezpieczone przed ewentualnymi awariami. Wiedziały z jakiego typu ryzykiem mogą mieć do czynienia i dzięki temu łatwiej było im wyjść cało z trudnych sytuacji. Dlatego coraz częściej, już na etapie zapoznawania się z procesem zarządzania ciągłością, firmy zdecydowanie inwestują w dodatkowy sprzęt, pozwalający na przeniesienie aplikacji analitycznych na maszynę zapasową. Nie szczędzą też nakładów na dodatkowe wsparcie techniczne.

Zarządzanie pojemnością

W poprzednich rozdziałach pracy bardzo dużą rolę przypisywałam menadżerowi działu IT. Na każdym etapie zapoznawania się z metodyką ITIL przed menadżerem stawiane są rozliczne wyzwania. Musi on radzić sobie w trudnych do przewidzenia warunkach dynamicznego rozwoju technologii. Dziedziną, w której rozwój nowoczesnych technologii odgrywa szczególne znaczenie jest zarządzanie pojemnością. Pod pojęciem pojemności usługi możemy rozumieć: parametry dysku twardego, prędkość przesyłu danych, szybkość połączenia z Internetem, parametry monitora, transfer danych, moc obliczeniowa procesora, liczbę użytkowników z możliwością korzystania w danej chwili z aplikacji, czas dostępu do danych oraz wiele innych przykładów. Po określeniu wielkości budżetu, rodzaju oraz dostępności usług przychodzi czas na przedstawienie stopnia pojemności usługi.

Procesy Service Support

Obszar Service Support odpowiada za wspieranie procesów świadczenia usług Procesy Service Delivery). W trakcie dostarczania usług, nie tylko informatycznych, mogą wystąpić zakłócenia dlatego klient musi mieć możliwość zgłoszenia awarii. Procesy wchodzące w skład obszaru Service Support zostały przestawione na rysunku.

Rysunek . Mapa procesów Service Support

Obszar Service Delivery odpowiadał za kontakt z klientem biznesowym oraz ustalenie wszystkich wytycznych procesu świadczenia usług, natomiast procesy obszaru Service Support mają za zadanie realizację ustalonych założeń.

Istota procesów Service Support opiera się na procesach kierowanych przez podobszar Service Desk. Odpowiada on za bezpośredni kontakt z użytkownikiem oraz za jakość świadczonych usług. Każdy zgłoszony incydent powinien być jak najszybciej naprawiony, gdyż nierozwiązane incydenty stają się problemami, których rozwiązanie pociąga za sobą konieczność wprowadzenia zmiany. Aby można było śledzić elementy systemu oraz ich stan konieczne jest określenie poszczególnych elementów konfiguracji, które wraz z wprowadzeniem kolejnych wersji oprogramowania powinny podlegać zarządzaniu.

Przejdź dalej